【收债公司】将信用部门组织置于何处,是一个有争议的问题。现将其优劣分析如下

2020-10-18 20:56:16 深圳收债网-19874711536-徐经理 1

信用单位附属于行销部门内

经营者比较偏好将信用单位附属于行销部门内。经营者是考虑到信用单位与行销部门有密切不可分割的关系。将信用单位配属于行销部门内,行销主管较易发挥控制的功能

(一)优点

(1)行销部门与客户及经销商常接触,较其他部门直接而频繁、亦较容易搜集信用资料,实施征信。

(2)行销部门可以掌握和订定信用条件,诸如信用期间、信用额度、现金折扣等,来做促销的手段,有助于销售业绩的达成。

(3)在行销主管的统辖及控制下,销售人员及信用人员较能有效沟通,减轻双方的对立和磨擦,有利于销售的成长,进而提高产品的市场占有率。

(二)缺点

(1)为了要达成销售业绩,对客户的风险程度,只做形式上的评估,并未实际深入的了解,反而替企业制造出许多呆账。

(2)信用人员受行销主管的管辖,立场较难客观,对客户的信用情形难免会产生报喜不报忧的现象。同时,由于上级的压力,使信用人员在授信的过程中,往往失去客观公正的立场,勉强的允许赊账。

(3)行销主管较不注重信用条件的控制,由于主观的利益,或为了做人情,会将条件放宽,因此信用人员往往无法发挥制衡及控制的力量。

二、信用单位附属于财务部门内

为了使公司的财务作业能统筹规划,有许多企业则将信用单位配置于财务部门内,因为信用授予的大小与财务管理有相当的关系。例如,财务规划、资金调度、投资动用、利润规划、预算控制,都必须考虑到信用授予的程度。同时,财务及会计部门亦提供给信用人员很多基本资料,诸如账龄分析,应收账款科额等。因此,信用单位附属于财务部门内,也能发挥相当大的功效。

(1)财务部门可以迅速提供信用人员客户订单、账龄分析、应收账款余额等基本资料,使信用单位能够在最短的时间内,做成授信决策

(2)财务主管可以由会计资料了解企业本身资金运转的情形,对于信用政策及收款政策作弹性的调整,使企业资金投入于应收账款,可以维持在合理的水准。透过催账的功能,也可以加速收回货款,供企业灵活运用,以降低财务成本。亦可为维持销售的成长,放宽信用条件,来配合成长策略的进行。

(3)财务人员的作风较保守,对于赊销的核准均持慎重的态度加以考虑。同时对于行销部门积极的措施,可发挥制衡的作用,降低企业的信用风险,亦使呆账维持在相当低的水平。

(1)由于过分重视于降低呆账,减少信用风险,往往使授信趋之过严,而妨碍企业销售业绩的成长,在竞争上失去了制敌的先机。

(2)财务部门与销售部门人员,由于功能不同,所站的立场亦对立。双方对于信用政策的看法不同,如将信用单位配置于财务部门内,难免有偏袒之嫌。因而发生的争执难以避免,影响两个部门的士气,对绩效影响甚大。

设置独立的信用部门

鉴于财务及行销部门基本在功能上是对立的角色,因此将信用单位配置在财务或行销部门内,都不难失去客观的立场,使企业的授信作业,不是偏向行销,就是太过保守稳健。因此,另一种方法是将信用单位独立于行销及财务部门之外,设置独立的信用部门。信用主管执行职务时,有其客观的立场,不受财务或行销部门本位主义的影响,是可行的方法。

一)优点

(1)信用部门主管,可以依客观、独立的立场来设定信用政策、信用期间、赊销限额,不受财务或行销部门本位主义的影响,因而,信用部门主管执行其职务时有其客观性和权威性,容易被接受。

(2)避免行销主管为了业绩而采取过分宽松的信用政策,导致巨额的呆账损失;或避免财务部门因为采取过分严谨的信用政策,而丧失了提高市场占有率的契机

(3)设立独立的信用部门,直属总经理督导,而以专门执行信用管理,对其有关事项负责。这样,在信用业务的执行,有专门部门推动,同时对于信用管理不当,而产生巨额呆账损失时,其责任的归属,亦较明确

(二)可能的缺失

要确实发挥信用管理,降低呆账的功能,以设立独立的信用部门,直属总经理督导,为较佳的方式。但是,在执行职务时,应注意下列几点

(1)信用部门主管,应多与行销、财务部门主管沟通,不可自以为是,阻挠公司业务的推广。决策的着眼点,应以对公司整体最有利者为之。

(2)信用部门在推行信用业务时,能够了解其决策之所以被尊重,乃是由于其具有超然独立的立场。所以信用部门对于行销部门订单核准,赊销限额的设定,应该依照增加销货利润及降低信用风险两个目标来权衡,不可凭自己的喜恶,无故放宽信用,亦不能过于稳健保守,才能获得财务及行销部门的尊重,信用政策可以推行。

(3)信用部门多为后勤单位,其职务之所以能推行,有赖于行销部门提供市场上客户资料,同时亦须财务部门提供客户的历史资料,方可达成降低呆账风险的目的。因此,信用主管应尽量与行销、财务部门维持良好关系,切不可刚愎自用、自以为是,妨害公司整个业务的推行。

四、由公司管理阶层组成信用委员会

在公司推行信用管理过渡时期,如果能由管理当局所组成信用委员会来推动,较容易进行。由于有关的信用政策施行的因素,已在委员会内由高阶主管沟通,其推行的阻碍较小,执行较为彻底。

信用委员会并非固定的编制,是以总经理为主席由公司内行销主管、财务主管或其他有关部门主管所组成,以定期(每周或每月)或不定期召开

此法有优点,可表示公司相当重视信用管理,使信用管理体制能确实有效推行。并可使立场不同的部门主管,在会议上充分沟通,制定出来的信用政策,可以有效地达成公司整体的目标。

除上述优点,信用委员会必须达成以下的重要目标

考虑公司的经营目标、经济状况、同业的措施,及公司资金等因素,制定信用政策。包括信用条件、赊销限额及收款政策,同时对于绩效衡量的标准及奖惩措施,做政策性的规定。

对于金额巨大的授信案件,及对公司经营有重大影响力的案件,凡超过执行单位的许可权者,均须提报信用委员会决议。

五、结论

信用单位配置的方式,有上述数种,各有利弊,企业经营者可以根据自己企业的现况,及未来将采行的策略,来选择最适合本身的配置方式。同时部门组织的配置,是为了达成企业的目的而设,应配合企业成长变迁而有改组,尽量避免企业的成长受制于僵硬的组织而无法动弹。

有关信用单位配置的原则如下:

(1)在一个成长的公司,或产品尚在成长期的公司,其公司的策略可能是追求市场占有率或更多的销货,公司内部的政策及组织为配合此策略,多趋向于支援行销部门,这时可能信用单位配置在行销部门内,较能达到此策略的完成

(2)在一个产品已达成熟期或衰退期的公司,由于竞争激烈,利润微薄,大量降低成本为生存之要素,公司已无法在微薄的利润下再承受呆账的损失,制度化是必然的趋势。此时信用单位以配置在财务部门内,或独立成为一个信用部门为宜。

(3)在信用管理刚引入公司,以信用管理委员会的方式来推动较为积极。同时,亦可将信用单位配属于财务部门或行销部门,而有关信用策略的决定,则由信用管理委员会依公司的策略来订定,同时对于金额大,或影响力远的案子,亦可由信用定理委员会来审核较能面面俱到。